这个团队主要包括巴菲特本人、他的合作伙伴查理·芒格、CFO 马克哈姆·伯格、巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝·凯瑟、投资助理比尔·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。

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与一般公司不同，伯克希尔哈撒韦没有律师、战略规划师、公共关系部门、人事部门、门卫、司机、信使或顾问等后勤人员，也没有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。

巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。

而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，实现了最大程度的“职能精简”。

伯克希尔·哈撒韦公司的子公司有较大的自主权：每个子公司都保留自己的预算、经营和人力资源制度及流程，设置传统的部门，如会计部、合规部、人力资源部、法务部、市场营销部、技术部等。

子公司由自己的 CEO 领导，不受总公司的干涉，CEO 可自行做出包括广告预算、产品特色、环境质量、产品组合、定价、人员招聘、销售规划、库存管理和应收账款管理等日常决策，包括 CEO 在内的资深岗位继任者问题也通常遵从子公司的选择。

不过，伯克希尔·哈撒韦对子公司的 CEO 有一定的强制要求，如扞卫公司声誉、及早汇报坏消息、商议退休后的利益变动和较大的资本支出（包括收购并请教总部意见）、着眼于50年的企业前景、提交书面的接班人建议等。

伯克希尔·哈撒韦公司这种组织架构的优势在于避免了官僚化，减少了成本，同时给予子公司管理层足够的信任和自主权，使其能够大展拳脚。但这也依赖于巴菲特卓越的投资眼光和管理能力，以及他对旗下子公司管理层的充分了解和信任。

这种独特的组织架构和管理方式，是巴菲特能够用相对精简的团队管理庞大企业帝国的重要原因之一，使其在投资和企业管理领域都取得了巨大的成功。

“老爸老妈，你们听说过巴菲特没有？”

“当然听说过，我跟你妈还读过他的书呢？怎么的？要我们向他学习？可是人家是股神呢，是这么好学习的吗？”叶震霆没好气的道。

“老爸，我的意思是学习他旗下公司的组织架构。你们好好去研究一下伯克希尔·哈撒韦公司这种组织架构，我觉得我们完全可以借鉴过来。”

听叶云州这么说，叶震霆思考片刻后微微点头：“好，我们会去好好研究的。”

“......”

吃完晚饭，叶云州继续开启他的编程大业，他父母则到另一个书房开始研究起伯克希尔·哈撒韦公司的组织架构。